因为你，所以我

法嘉·卓越法务与合规精英班已于2020年11月28日正式开班。

开班第一天，各位业界知名法律部当家人们便以导师的身份，召集各路优秀学员组成了自己的战队。

每一位导师都准备了一道帮助学员打开自我突破之门的思考题。让学员们带着这道题目，投入到学习中。

通过高强度的课堂学习，与各自导师的线下交流以及灵感四溢的小组共创，各组战队将完成学业考核、向导师们与同学们交出答卷！

学业考核的评分将由课堂表现评分、小组习作评分、微信读者阅读量评分三部分共同组成，由全体导师与广大的法嘉公众号读者共同完成。评分最高的三个小组，将收获法嘉评选的“学有所成奖”大奖！

哪几支战队能够完成考核并最终获得“学有所成奖”呢？我们将在一月下旬为大家揭晓！

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下一期精英班的内容与资讯

第五篇推送今日已经刊发～

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第八战队：小仙女

题目： 职场上利他还是利己？

指导老师：高敏老师

以下文章配合此曲食用更佳 ：

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利己思维的本质，是个人利益至上；而利他思维的本质，是他人利益至上。

没有人是一座孤岛。人是具有社会属性的动物，因此必须在群体中生活。人类社会中普遍的互惠原则注定了只利己而不利他的人是不会被社会接纳的。

那么在职场上，应当利他还是利己呢？

“利他是最高境界的利己”

从个人发展的角度，大家都得明白一个浅显的道理：你若想在职场中立足，必须获得一部分人的支持。从现实主义的角度而言，要获得这些支持，需要进行利益交换。如果你一味地利己，凡事急功近利，那准把你周围的人都得罪了，也不会有人愿意支持你。

由此可见，以上这个道理的底层逻辑，还是基于互惠原则。但倘若你总惦记着别人何时能报答你的“恩德” ，就可能陷入无止境的算计，惶惶不可终日，又怎能真正将自己的工作做好，为公司创造价值呢？

稻盛和夫曾经是一名平平无奇的乡下青年，白手起家最终打造出京瓷和KDDI两家世界500强企业。他曾说过：“利他是最高境界的利己。”

法国存在主义哲学家萨特曾经说过：“他人就是我，他人就是另一个我，他人就是那个不是我的我，他人就是我所不是的人。” 我们和他人之间并不是隔绝的，他人也许就是往日的我，而我现在或正将成为的是未来的他。所以，当你为他人着想的时候，并不只是在帮助他人，而是很大程度上成就自己。真正的利他，是发自内心的，出自本能地为他人谋福利，而不是权衡利弊后的行为。

共同利益至上

发自内心的利他是一种至高的境界。但在现实的工作场域中，很难有凡夫俗子可以达到这般境界。何况，在如今资本主义加剧的职场上，更是难上加难。

但如果我们能从个人主义的思维中升维思考这个问题，构建利益共同体，就可能在困境中看到更清晰的路径。

电影《无人区》开篇讲了一个关于猴子的故事：“两个猴子一起去偷桃子，一个负责摘、一个负责放哨，这样才能安全偷到桃子不会被抓；如果单枪匹马去偷，就算偷到桃子，也会被抓走。”——这两个灵长类动物的分工，看似互为利他，事实上是为了共同的利益，即安全偷桃。

犹记益老师在法嘉的课上布的一个“局”，涉及当下热门的数据合规话题：“一家收集用户个人信息的跨国快消企业的中国区的法务正左右为难：中国的数据合规对于数据本地化已开始有一定要求，中国区法务有意推进中国数据本地化合规项目。一方面，合规项目需要架设一些基础设施，在经费方面需要得到中国管理层的支持；另一方面，合规项目中的数据本地化势必对总部的全球化数据战略形成挑战，因此，合规项目在必要性方面也需要得到总部法务团队的首肯。”

如何化解中国区数据合规与全球化数据战略这一对矛盾，首先要找准相关的利益团体(Stakeholders)，理顺其各自的利益诉求，并构建凌驾于各方利益之上的共同利益体，从而共同推进解决方案。

中国区管理层的诉求是成本和效益之间的关系；总部法务的诉求是协助总部管理层推进全球化数据战略。但企业的安全运营必然是三方的共同利益。如果全球化数据战略在中国区存在较大的合规风险敞口，受直接影响的将是中国区的业务，且战略本身也将无法有序推进。因此，中国区法务、中国区管理层和总部法务都脱不了干系。

看清楚这个利益共同体之后，三个团队便可各自很快释放出一些利益空间，由中国区法务部牵头形成提案，以满足企业安全运营的更高利益为目的，呈报总部管理层。

“对手”更是“队友”

企业是由一张错综复杂的利益网交织而成，作为法务合规人员，在日常工作中要面对的不光是“法”言“法”语的风险规避者(Risk-averter)，更多要打交道的可能是来自销售或市场部的效率至上、“剑走偏锋”的风险承担者(Risk-taker)。不同立场造成的观点碰撞已经是家常便饭，更难的是当我们挂在嘴边的风险照进大家不愿意面对的现实危机时，逃不开的风（甩）雨（锅）同（背）舟（锅）。

法嘉课堂中另一个令人印象深刻的案例讨论，是由于消费者投诉个人信息的泄露，产生的企业数据安全的公关危机。同学们代入市场部、IT、法务部、内审，从不同部门的立场对待这次危机背后可能存在的各部门权责不清的问题，人人都因不想成为“主要背锅侠”而开始热火朝天地“甩锅”。

在演练“甩锅”的过程中，我们不难感受到“甩锅”是个典型“利己不利他”的行为。但换个角度思考，互相指出对方的不足也是个集思广益梳理问题的过程。当我们面对“甩锅”，能意识到“敌人”不是对方，而是需要化解的危机或风险本身，才是解决冲突的开始；改变思维，将冲突变成反思的契机、成长的契机、甚至是建立标准改变文化的契机，是“甩锅”场面从失序到有序的转捩点。

而如何从被动“背锅”变成主动“掌勺”，“对手”为何接受你提出的解决方案。在案例讨论项目中，运用熊浩老师ICON谈判理论，利用“利他思维”达成所有部门的利益共识，才是驱动跨部门合作的主要手段：

• 跳脱人性固有的“自以为(Judgement)”思维，学会倾听各方利益(Interest/Need)诉求：各部门达成共识，无论调查结果如何，这次危机的爆发也是一次流程改进的机会；

• 洞察客观标准(Criteria)：提出“全生命周期的数据管理”的概念，各方静下心来界定数据流入流出的标准；

• 共创方案选项(Options)：对内进行数据自查，加强员工关于数据保护的培训；对外安抚消费者，控制舆情，排查是否存在第三方服务器的管理问题；

• 预备替代方案(Non-agreement)：如果自查结果发现是消费者自身失误导致数据泄露的问题，在流程改进之外，也需要客服部进一步和消费者跟进。

当我们抽丝剥茧寻找到冲突的实质，我们就可以和队(dui)友(shou)联手协作一起解决问题，实现共利共赢。

尾声（求同存异，合作共赢）

丘吉尔曾说，不要浪费一场危机(Never waste a good crisis)。每一次危机，都是一次压力测试，都隐藏着机会。危机是大考，也是脱颖而出考验智慧的机会。在危机面前，我们或许能更容易看清身边的对手其实更是战友。跳脱出眼前的苟且，放眼更大的格局、更长远的视角，我们或许能更容易发现身边的“他”与“已”往往是有着长足共同利益的共同体，其实是更大格局中的“我们”。

当利他与利已，最终都转化为一场关于“我们”的故事时，互惠互利、共赢共生或许就会变得自发自然，从而职场可能就会在“我们”的面前展现出别样的温柔。