为什么组织变革经常是昙花一现，或从没开始过？

当人们不得不放弃一些旧文化的同时学习一些新的东西时，并非一定会直接感受到焦虑或内疚，但是肯定会感受到一种不适或恐惧。如果你是变革的管理者，你会怎样克服阻力开始变革呢？

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生存焦虑与学习焦虑

如果证伪性信息顺利突破了你的否认和防御系统，你就会体验到到生存焦虑或内疚感。当然，你也并非一定会直接感受到焦虑或内疚，但是你肯定会感受到这样一种不适：如果你不以某些方式作出回应，就可能发生一些不好的事情。你开始承认实施变革、放弃一些旧文化的同时学习一些新的思维方式和习惯的必要性。

但是在接受变革的同时，你也会意识到，要想学会自己需要掌握的新行为可能并不容易，并且要接受那些将要导入的新信念和价值观也可能很难。这种不适感可以通过学习焦虑获得最好的解释。这两种焦虑间的相互作用决定了变革动力机制的复杂性。

可以很好地呈现变革背后的这一动力机制的案例就是，学习网球或高尔夫运动新的击球方法。该过程的发生源自证伪性信息的出现：你不能打赢以前能够打赢的对手了，或者是你想取得更好的成绩、打出更漂亮的比赛等愿望得不到实现。这种意识到自己需要“做点什么”的感觉就是生存焦虑或内疚感。

当然，你也可以选择退出、放弃网球或者接受在低一点的水平上打球。但是，当你审视这一放弃旧的击球或挥拍方式并学习一种新方法的实际过程时，你发现自己可能做不到，或者是在学习过程中出现竞争力下降的问题。这些感觉就是学习焦虑。

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学习焦虑与抵制变革的心理基础

学习焦虑是几种特定恐惧的集合体。当你在想自己不得不放弃一些旧文化的同时学习一些新的东西时，这些恐惧就可能出现。

对失去权力或职位的恐惧：抵制变革最常见的心理是你担心在新的学习过程中会有新的职位出现，会降低自己现有的职位层级或权力。

对短期不胜任工作的恐惧：在过渡期间，你会感觉到不能胜任工作，因为已经放弃了旧的工作方式，可新的工作方式还没有学会。努力学习使用电脑的过程就是最好的例子。

对不能胜任工作导致被惩罚的恐惧：学习新的工作和思维方式如果需要花费你大量的时间，这会让你害怕因为工作效率低下而遭受惩罚。在学习使用电脑的过程中就有很多这样的例子，员工从来不会为了发挥新工作系统的潜力而去学习它，因为他们觉得自己必须保持高水平的工作效率，所以不会在新的学习上面花费足够的时间。

对失去身份认同的恐惧：如果现有的思维方式是你身份认同的重要来源，你可能就不希望成为新文化需要你成为的那种人。举个例子，在贝尔系统公司（Bell System）解散过程中，很多老员工都离开了，因为他们无法接受让自己成为一个过于苛责、只关心成本、若客户付不起钱就会将产品拿走的企业中的一员。

对失去群体成员关系的恐惧：企业文化的共享假设也决定了谁是圈内人、谁是圈外人。在形成新的行为和思维方式的过程中，你会成为群体中的一个异类，从而可能不被他人所接受甚至遭到排斥。为了避免失去与群体成员的关系，你会抵制学习新的思维和行为方式。这种力量可能是最难克服的，因为它需要整个群体改变现有的思维方式以及区分圈内、圈外人的标准。

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对学习焦虑的防御性反应

只要保持高强度的学习焦虑，你就有动力来抵抗一些证伪性信息，或者为你自己不能真正投入变革型学习而想出各种各样的借口。这些防御性反应包括以下几种：

• 否认：你说服自己这些证伪性信息是无效的、暂时的、无关紧要的或者仅仅是有人在喊“狼来了”等等。

  
  

• 找替罪羊、推诿责任或逃避：你说服自己这是其他部门的事，这些证伪性信息对你不适用，其他人需要先做出改变。

  
  

• 讨价还价：你想要获得特殊的补偿以让自己做出改变；你想要确信做出改变对你有利，并且长远来看对你也有好处；只有别人也变革，你才会同意变革。

鉴于这些防御性反应的存在，及其对人们参与变革的心理的影响，你要怎样才能真正参与并让变革发生？你会怎样开始这一新的学习过程？

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变革的两项原则

如果你是变革的管理者，你会怎样克服阻力开始变革呢？有以下两项原则很重要：

• 原则一：生存焦虑或内疚感必须要大于学习焦虑。

  
  

• 原则二：应该减少学习焦虑而不是增加生存焦虑。

履行原则二意味着变革过程成功为你提供了一种“心理安全感”——你感觉到放弃自己的旧行为并尝试学习新行为是安全的。

从变革管理者的角度来看，他们激励你参与变革的方法似乎很明显，就是增加你的驱动力和生存焦虑，或者让你因无法实现自己的理想而感到内疚。这种方式的问题在于，更大的恐惧或内疚感也可能会增加你的防御性，以避免学习过程中的恐惧或痛苦，或者你们一起选择退出。

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创造心理安全感的八项条件

为正在经历变革和学习的企业员工创造心理安全感需要很多条件，并且很多时候这些条件往往需要同时具备。在这里，我将这些条件按照时间先后顺序列出来，不过变革管理者必须准备好让其全部实现。

1.一个吸引人的美好愿景

如果你是变革的对象，那么你必须相信自己学习了新的思维和工作方式以后，你和企业都会变得更好。这个愿景必须由公司的高层管理者清晰地描绘出来并传递给所有人。最重要的是，这个愿景还必须将待学习的“新的工作方式”描述清楚。如果学习者不理解公司希望他们学习的行为是什么，他们就不会弄明白自己需要放弃什么以及应该怎么做。此外，公司还必须让大家意识到，将要学习的新工作方式是公司生存和发展所必须的，没有任何商量的余地。

2.正式的培训

如果你要学习新的思维方式、态度和技能，就必须要参加任何所需要的正式培训。举个例子，如果新的工作方式要求团队合作，就必须给大家提供有关团队建设和维护的正式培训。

3.学习者的参与

在确定正式的培训以前，你还必须意识到你能够管理好自己的非正式学习方法。每个人的学习方式都会有一些细微的差别，因此让学习者参与设计他们自己的最佳学习过程就很关键。虽然学习的最终目标没有商量的余地，但是具体的学习方法却可以高度个性化。

4.“家庭式”集体和团队的非正式培训

由于变革的阻力往往扎根在群体内部的规范之中，因此必须为整个团队提供非正式的培训和实践活动，从而让新的规范和观念在群体内部一起被确立起来。不应该让学习者因为参与到新的学习中而感到自己不合群。

5.实践、指导和反馈

如果缺乏时间、资源、指导以及关于自己做得怎样的有效反馈，你就不可能学会一些重要的新事物。实践尤其重要，因为只有在实践中你才可以试错并且从中学习，而同时又不会影响到企业的正常工作。

6.塑造积极的榜样

由于新、旧行为和思考方式之间可能完全不同，因此在学习开始之前，你必须要先了解一下待学习的新行为和思考方式究竟是怎样的。也就是说，你必须从自己认可的人那里了解到，什么是真正的新行为和态度。

7.支持性的团体

为了方便学习者在学习过程中遇到问题的时候与他人进行交流和讨论，企业应该创建一些可以为学习者提供支持的团体。当你在学习中遇到挫折或困难时，如果可以与其他一些拥有相似经历的人交流、讨论，这样你们之间就可以相互支持，共同学习应对困难的新方法。

8.建立与变革方向一致的组织系统和结构

总而言之，要开始一个包含摒弃和再学习的变革项目需要同时满足以上八个条件。如果考虑到满足这所有八个条件的难度，以及满足这些条件必须花费的精力和资源，你就一点都不会感到奇怪为什么变革经常是昙花一现或者从来就没有开始过。

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本文转载自 领教工坊

作者：埃德加·沙因

来源：《企业文化生存与变革指南》，浙江人民出版社

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